"Pour réussir sa transformation, il faut donner aux collaborateurs les moyens de développer des idées originales", explique Christophe Victor, co-DG de VivaTech
Avec Lydia Babaci-Victor, Christophe Victor publie aux éditions Eyrolles, “la révolution digitale” avec un sous-titre en forme de programme voire de manifeste : transformer la menace en opportunités. Directeur général délégué des Echos et maître d’oeuvre de Viva Technology lors de sa première édition, c’est donc un connaisseur de la transformation digitale qui a répondu à nos questions sur les changements managériaux qui doivent accompagner le changement qui a déjà commencé. La deuxième édition de Viva Tech se tiendra à Paris les 15 et 16 juin.
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L’Usine Nouvelle - Pourquoi avoir écrit ce livre-là aujourd’hui ?
Christophe Victor - Le projet est né à un momentum particulier, la fin de la première édition de VivaTech, sur laquelle j’ai travaillé avec mon épouse qui était avec Vinci Energie l’un des premiers partenaires de l’événement. Nous venions de vivre une formidable aventure, en termes de dynamisme, d’enthousiasme. Parallèlement, il nous revenait des messages beaucoup moins positifs. Dans le débat public, les thèmes de la fermeture des frontières, de la protection contre la menace digitale et les nouvelles plateformes étaient très présents. Nous avions l’impression d’une France qui voulait se recroqueviller alors que nous venions de vivre un moment qui disait tout le contraire.
Et puis nous avons réalisé que tous les livres sur la transformation digitale étaient soit écrits par des consultants ou par des start-uppers, mais il n’existait rien écrit par des dirigeants d’entreprise qui étaient confrontés eux-mêmes à cette mutation. C’est ce manque que nous avons voulu combler en voulant faire un livre pédagogique et en le nourrissant de notre expérience personnelle et des matériaux accumulés à VivaTech.
Pour décrire les principaux changements à l’oeuvre, vous décryptez dix tendances à l’oeuvre, dont trois ressortent du management, des ressources humaines que vous placez en fin d’ouvrage. A l’inverse les sept autres sont technologiques. Pour vous, le changement est d’abord de nature technologique ?
Les changements à l’oeuvre viennent d’évolutions technologiques successives. Le Web 1.0 a mis à disposition des masses d’informations, ce qui a fait naître de nouveaux acteurs comme les moteurs de recherche et les plateformes comparatives. Le Web 2.0 consacre les communautés, le partage. Avec le Web 3.0, nous allons vers plus d’intelligence avec un monde où la machine peut produire du contenu. C’est avec ces changements technologiques qui impliquent des changements d’usage que tout commence.
Si l’on veut accompagner ces changements dans l’entreprise, il est indispensable alors de réformer le management, d’où les trois derniers chapitres de notre livre. Le changement managérial est essentiel.
Qu’est-ce qui change le plus pour le management de l’entreprise selon vous ?
L’adaptation du modèle managérial des entreprises traditionnelles est fondamental. Les start-ups n’hésitent pas à mettre sur le marché des produits ou des services qui ne sont pas finalisés, au sens où on l’entend dans les organisations plus traditionnelles. Les start-ups lancent un produit, enregistrent les réactions des consommateurs au fur et à mesure. Pour une entreprise de l’ancienne économie, mettre sur le marché un produit imparfait est difficilement concevable. Or, cette conception de l’innovation permanente est très importante.
Un autre exemple concerne l’organisation des entreprises : il faut casser les silos, réunir les gens pour faire travailler ensemble des personnes qui étaient jusque-là dans des services différents. De même, il faut pouvoir lancer des projets en parallèle.
Cela représente des changements managériaux extrêmement importants, qui nécessitent une adaptation en profondeur des entreprises.
Comment peut-on aborder de tels chantiers de transformation globale de l’entreprise ?
A chacun de trouver sa voie. Ce qui ne fonctionne pas à coup sûr, c’est de ne rien faire. mais il n’y a pas un modèle qui réussirait à tous les coups.
Par exemple, certains groupes ont choisi de créer de petites unités plus souples et plus agiles pour travailler autrement et ont de cette façon réussi à faire bouger par capillarité l’ensemble. Constatant l’impossibilité de faire bouger tout le monde en même temps, les dirigeants ont choisi cette méthode et cela a donné des résultats.
D’autres entreprises ont obtenu des résultats en faisant tout bouger en même temps.
Regardez ce qui s’est passé avec la vague des chief digital officer (CDO) il y a deux ans et demi. Toutes les entreprises en ont nommé un et, aujourd’hui, on constate que certains d’entre-eux sont partis. Cela ne veut pas dire que c’était une mauvaise idée. Dans certaines entreprises c’était inadapté, dans d’autres non. Le projet de transformation doit être porté par la direction de l’entreprise et être cohérent avec sa culture.
Quelle autre initiative retenez-vous ?
Je trouve que celle qui consiste à associer les millenials à la stratégie globale de l’entreprise sont intéressantes. Par exemple, General Electric a mis en place du mentorat inversé. Accor a créé un Comex de jeunes. Au comité directeur desEchos siègent trois millenials avec des positions d’éditeurs sur nos produits.
Ce qui est important est d’avoir tous les âges représentés dans les organes de décision. Les plus jeunes apportent une vision différente sur le management, les produits, ce serait une erreur de s’en priver.
Faut-il concentrer les efforts sur les jeunes générations ?
Non, il faut leur prêter attention pour changer, mais ce qui est en cause c’est la capacité de voir des idées venir de partout, y compris de la base. Les nouvelles organisations doivent casser les silos, favoriser la collaboration, laisser émerger des idées. Cela ne consiste pas à dire “j’en prends note et passer à autre chose”. Si une idée est bonne, il faut l’accueillir et la développer d’où qu’elle vienne. C’est un changement d’envergure : il faut donner aux collaborateurs les moyens de développer des idées originales.
C’est, là encore, une question de culture d’entreprise. Le risque est grand si on calque indifféremment un modèle de casser la dynamique de l’entreprise en ayant d’un côté certaines personnes qui vont aller très vite et d’autres qui seront laissés de côté voire qui reculeront. Chaque entreprise doit trouver son moyen d’organiser cela, mais aucune ne peut faire l’économie d’une réflexion et d’actions forte sur le sujet. L’entreprise doit être plus collaborative qu’elle n’était.
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