トヨタを震撼させたマツダの"弱者の戦略"

▼「モノ造り革新」の真実：前編「トヨタとマツダが技術提携に至った"事件"」
http://president.jp/articles/-/22041

■マツダ、コモンアーキテクチャー開発前夜

まずはコモンアーキテクチャー開発前夜、マツダがどういう状況に置かれていたかから話を始めよう。1990年代初頭、マツダは国内ディーラー網の5チャネル化に失敗し、どん底に沈んだ。ディティールはひとまず措こう。進退窮まったマツダを救ったのは、フォードだった。1996年、フォードは出資比率を33.4％に引き上げ、フォードグループの車両開発の一部をマツダに委託した他、経営幹部を送り込んでブランドの再構築に着手した。ちなみに日本の会社法では、3分の1を越える株式を所有していれば、重要議決の拒否権を持ち、会社の方針に大きく関与できることになる。つまりフォードはただマツダの危機を救おうというだけでなく、マツダそのものに興味があったことになる。

フォード傘下でのマツダは2006年から「モノ造り革新」を進め、フォードの指導によって「Zoom-Zoom」（Zoom-Zoomとは、英語圏における幼児語のブーンブーン。動くものが本質的に持つ楽しさを表す）宣言の下、リブランディングを進め、一度は業績回復の波に乗ったかに見えた。だが、それはリーマンショックによるフォードの業績急変によって再び挫折する。マツダブランドの再建に際し、フォードは大きな貢献もしたが、同時に大きなカセにもなっていた。なぜなら、巨人・フォードの大前提である大量生産大量販売は、マツダの実情にそぐわなかったからだ。規模が大きなフォードは、どうしても数の原理で押す部品共用という概念を離れることができなかった。

2008年のリーマンショックで北米経済は大混乱に陥り、フォードは他社の支援を続ける余力がなくなり、マツダへの出資を13％に減額するとともに、車両開発委託をストップし、併せてマツダへのエンジン、シャシーなどの供給条件を厳しくした。「売らないとは言わないが、今までの価格では出さない」。そのコストアップはマツダとしては飲める条件ではなかった。開発委託の収入を失い、さらにそれと表裏一体になっていたコンポーネンツの供給条件も厳しくなった。

■エンジンもシャシーも何もない

すでにフォード傘下での13年間で、フォードからのコンポーネンツ供給がすっかり前提になっていたマツダにとって、それは絶望的状況だった。皮肉なことにフォードのエンジンのうちのひとつは、マツダが設計してフォードグループ全社に供給されているエンジンだった。供給が止まれば、全車のエンジン、トランスミッション、シャシーと言ったクルマの根幹となる主要コンポーネンツを新規で自社開発せざるを得ない。おそらく自動車産業の歴史を振り返っても、莫大なコストがかかる基礎コンポーネンツを一時にフルラインで一新した企業はないはずだ。そんな大事業に取り組むには、マツダは人もお金も絶望的に足りない。

この絶望的な状況をどうやって乗り越えるのか？　マツダにとっては、まさに死活問題だった。フォードがマツダへの出資比率を下げ、従来の開発手法を踏襲するなら、車種を絞り、規模を縮小して出直すしかない。

だが、縮小ができない理由があった。藤原専務はこう説明する。

「縮小するのは簡単なことではなかったんです。当時のマツダのマーケットは、日本、アメリカ、欧州、その他全部が大体25％ずつだったんですね。重要な順に並べられない。しかもそれぞれの地域市場を見ると、アクセラはど真ん中にあり、全世界で需要があるのでとても重要。でもそれ以外のクルマもみんな、それぞれのエリアで重要商品なんです。デミオを切ったら日本や欧州の販売会社が持たない。CX-9を止めたらアメリカの販売店が悲鳴を上げる。これから先も世界の販売会社と一緒に仕事をしていくことを考えたら、とても縮小できません。車種を絞ろうにも、必要なクルマは思ったより多いのです」

エリア毎の販売網はメーカーにとって何物にも代えがたい財産だ。雇用の問題、今後の発展性の問題、どの面から考えても、地域を丸ごと切り捨てる戦略は取れない。

■主要8車種を縦軸で統一する

シャシーもパワートレインも全て同時に一新するとしたら、従来の様に車種ごとに5年先を考える計画ではスコープに収まりきらない。マツダは10年後にラインナップがどうなるべきかから考えた。各地域にとって重要な車種を残すために、10年後のラインナップはどうなっていれば良いか。車種と、主力として売れているエリアを並べると次のようになる。

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この8車種は何としても作らなくてはならない。つまり8車種全部を新規で作り直しだ。一体どうしたらそんな曲芸ができるのか？

当時まだマツダに残っていた、フォード出身の幹部は簡単にこう言った。「モンデオをベースにアテンザを作り、フォーカスをベースにアクセラを作り……とやれば良いじゃないか？」。つまり、プラットフォーム共用である。

上述した通り、供給コストの値上がり問題もある。しかし、藤原専務はそのやり方に潜む、もっと大きなリスクを考えていた。クラス毎に対応するフォードのプラットフォームを流用すれば基礎開発の手間とコストは省けるかもしれないが、いざ生産ラインに流す時に、莫大な効率ロスが発生する。

「横軸で統一する（部品を共通化する）やり方は、フォードには良かったかもしれませんが、マツダはもっと縦軸で考えるべきだと思いました」（藤原専務）

縦軸で統一するとはどういうことなのか？　大量生産大量販売が可能な場合は、工場に車種ごとに専用ラインを作り、最大効率で動かせば良い。フォードは基本この考え方だ。素材も部品も数の論理で安価に調達できる。だが、マツダの販売規模では、どう逆立ちしても単一車種でラインをフル稼働させることはできないし、素材や部品にしても今までのフォードグループの一員としてのメリットは享受できない。マツダの実情としては、8車種を年産5万台、10万台、15万台という具合に足し算してラインを最大限稼働させたい。

ひとつのラインで複数車種を生産しようと思えば、車種毎の生産設備切り替えに時間がかかる。その切り替えの効率の悪さを嫌って、生産ロットを大きく取れば、在庫が膨らみ、財政を圧迫する。理想は売れた分だけクルマを作ることだ。だとすれば、切り替え無しでシームレスに多品種を生産するしかないではないか。そう考えると、フォードとプラットフォームを共用するよりも、マツダの8車種を一括して同じ生産工程で生産する方が、明らかにメリットは多い。

■混流生産をしない限り解決はできない

そこで混流生産というやり方が出て来る。マツダで言えばこの8種類のクルマを、車種ごとにまとめることなくすべてラインに流し、ひとつのラインで自由自在に作り分けてしまおうという考え方だ。

自動車の生産は、作業が終わった工程から、次の工程に回すことが連続して行われる、流れ作業の積み重ねだ。当然、前の工程が5分で次の工程が3分、その次の工程は10分……というわけには行かない。そんなことをしたら、流れが詰まったり、工程が遊んだりしてしまう。つまり、前の工程から受け取って次の工程に渡すまでの時間は、ラインの頭から終わりまで、全工程が同じ作業時間でないと流れ作業にならない。この工程時間（タクトタイム）はクルマの基礎設計が違えば全部変わってくる。ある部品を1つ付ければ良いクルマと、4つ付けなくてはいけないクルマがあったとしたら、同じラインには流せない。まずはこのタクトタイムを揃えることだ。

また、作業中にシャシーやエンジンを据え付ける台座の形状一つとっても、車種ごとに異なる。作るものが変われば、ここから変更しなくてはならない。

普通は、基礎設計の違うクルマをひとつのラインに流そうとしても無理なのだ。しかし、もし、デミオからCX-9まで全てのモデルの台座形状を標準化できれば、そして上で述べた様にタクトタイムを統一できれば、コストは大幅に下がり、多品種少量生産がローコストでできるようになる……。

だから「全車種を縦軸で統一したい」と藤原専務は考えた。藤原専務が考えた通り、後にマツダは混流生産を完全にものにし、現在、マツダではクルマは全て受注順に生産されるようになっている。偶然同じクルマが2台続いて流れてくることはあるが、車種毎にまとめて作ることはしない。生産順序はあくまでも“店でクルマが売れた順”だ。

ただし、それは未来の話である。リーマンショック当時、常識的に考えてそんなことはできると考える人は少なかった。フォードから来たスタッフは話を聞いて「全部を同じ部品なんてできるわけがない」と言ったという。藤原専務はこう答えた。「部品の共用化じゃない。同じ製造ラインで作れること、特性を揃えるように考えるんだ」。

■混流生産の原点は、1980年代のマツダの工場にあった

なぜ、そんな突飛な考えに至ったのか？　藤原専務に尋ねてみると、実はこのやり方の一部は、マツダにとって温故知新だったという。「昔のファミリア、カペラ、ルーチェを作っていた時代のマツダの工場では、実は混流生産を行っていたんです。車体を固定する治具台座（じぐだいざ、図）は三面を持ったリボルバー形状になっており、それぞれの面にファミリア、カペラ、ルーチェの車体を固定できるようになっていました」。

この治具を使えば、台座を回転させるだけで3種類のクルマを固定できる。普通ならまずファミリアの予定生産台数を作って、ラインを止め、治具を交換するかセッティングを変えて、カペラを作り……という具合で、度々ラインが止まる。「そうじゃなければ生きていけなかったんです」。お金もない。単一車種でラインをフル稼働できないという制約を跳ね返すために、知恵を絞って回転式の治具を考案したのだ。2010年代の最新技術となる混流生産の萌芽は1982年に山口県の防府工場で誕生したものだった。

生産技術者たちは、このシステムをボディだけでなく、エンジンを組み立てるラインにも援用しようと日夜研究を重ねた。そしてついにそれも完成する。藤原専務は笑って言う。「当時この混流生産について論文にまとめて学会に出したんですが、『何ですかそれは？』と、誰もまともに受け取ってくれませんでした」。

この早すぎた混流生産へのアプローチが、リーマンショック後のマツダの窮地を救った。やむを得ない事情があったにせよ、フォードはマツダを裸一貫で放り出した。その苦境を脱するために、先人達が知恵を絞ったこの混流生産システムが、マツダの奇跡の回復を支えることになったのだ。

■一括企画＋混流生産＝コモンアーキテクチャー

こうしてコモンアーキテクチャーの全貌がおぼろげながら姿を現す。コモンアーキテクチャーとは設計・生産リソースの共有なので、全ラインナップをまとめて企画する「一括企画」と「フレキシブル生産（混流生産）」でなくてはならない。そして最も重要なことは、全てに適用する設計だからこそ、単一車種のための設計とは違う次元のコストを投入して、最良の性能を目指さなくてはならない。もしマーケットの商品評価が低かったらラインナップ全車が失敗する。つまりマーケットを説得できる性能でなくてはならない。

振り返れば、マツダは“数の原理”を使えない境遇を背景に、多品種少量生産を実現する手法を編み出した。選択肢の無い中で生き残りのために作り上げた“弱者の戦略”が、いま一周回って最先端となっている。

汎用設計というと、専用設計に劣るように聞こえるかもしれないが、実はこの汎用設計こそが低コスト、高信頼性、高性能を支えることになる。次回は藤原専務のインタビューを元に、その詳細をさらに明らかにしていきたい。

（池田 直渡）